飲料是一個很講究精耕細作的行業(yè)，自可口可樂進入中國開始精耕通路以來，細節(jié)決定成敗在飲料行業(yè)幾乎成了一個真理。無論從產(chǎn)品的上市前醞釀（包括口味測試、包裝測試、目標群體調(diào)研、產(chǎn)品定位、4PS組合策略制定、傳播方式確定等）、上市中的準備（營銷團隊建設(shè)、營銷管控體系建設(shè)、后勤和財務(wù)保障體系建設(shè)、通路和終端網(wǎng)點的選擇和建設(shè)等）、還是上市后的維護（包括終端維護、線下推廣、售后服務(wù)等）都需要系統(tǒng)化運作，要形成環(huán)環(huán)相扣的有效銜接，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響到產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，并造成公司營銷資源的浪

　　K可于2003年底研發(fā)成功，2006年初高薪聘請了國內(nèi)飲料業(yè)資深職業(yè)經(jīng)理人何傳利擔(dān)任項目總經(jīng)理，并于2006年3月份第一次在成都糖酒會高調(diào)亮相，吸引了眾多經(jīng)銷商的眼球。但糖酒會結(jié)束后，公司仍感覺整體操作思路不成熟（擔(dān)心達不到一鳴驚人的效果），又幾易操作策略（包括對產(chǎn)品包裝、人群定位、價格體系、目標渠道、營銷政策都做了多次調(diào)整），期間招募的營銷團隊由于公司政策得不到落實，大量人員在市場上以調(diào)研的名義虛度光陰，無形中使公司在產(chǎn)品未上市前就透支了許多營銷資源，拉升了營銷成本。在上市方案的反復(fù)修改中，時間匆匆而過，轉(zhuǎn)眼就到了2006年底。

　　到2006年11月份，自認為準備到位的太陽生科于11月18日在北京梅地亞中心高調(diào)舉牌，一舉奪得了央視一套天氣預(yù)報前2007年度全年7.5秒黃金時段廣告位，為直接進軍全國市場最終定了調(diào)。業(yè)內(nèi)人士都知道，在飲料行業(yè)，春節(jié)過后就進入備戰(zhàn)旺季的黃金時期，然而太陽生科在梅地亞舉牌后，又感覺廣告片創(chuàng)意美中不足，于是又將大量的精力投入到廣告片的創(chuàng)意和拍攝中。廣告宣傳必須要與產(chǎn)品定位向吻合，改廣告片就意味著可能要調(diào)整產(chǎn)品定位，同時一系列的地面推廣計劃和宣傳物料可能會面臨推倒了重來的局面，這樣使本來就在倉促中拼湊的K可市場部更加捉襟見肘。

　　銷售系統(tǒng)人員于2007年3月份重慶糖酒會后，雖意向客戶又確定了不少，但由于整體操作策略未定，地面工作一直遲遲未能推進，大部分意向客戶的第一筆貨款直到4月份后才支付到公司帳戶，待物流發(fā)運、部分終端進店等工作完成后，已經(jīng)到了5月底。期間，太陽生科總部于4月底匆匆確定了第一個版本的廣告片，央視和鳳凰衛(wèi)視等高端媒體廣告于5月1日起正式開播。廣告片定調(diào)后，一方面許多線下物料的制作仍然需要一個過程，另一方面一向出手闊綽的太陽生科突然在地面推廣上斤斤計較起來，甚至其老板認為有了天空的廣告，地面的物料基本就顯得無足輕重、可有可無，因此主張將2006年期間就制作好的參加糖酒會展示的剩余物料從倉庫中拿出來投放市場，還美其名曰“有效利用資源”，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品進店后，高空廣告和地面訴求嚴重不一，雜亂無章的景象使產(chǎn)品認知在剛上市時就大打折扣。

　　同時，K可是一種由人參花、靈芝、西洋參等名貴中藥材經(jīng)“精萃”技術(shù)生產(chǎn)的一種針對高端消費群體的高檔飲料，產(chǎn)品本身的定位決定了其短期內(nèi)是小眾產(chǎn)品的特性，針對K可的目標群定位其最可選的銷售渠道應(yīng)該是如高檔健身會所、寫字樓、醫(yī)院附屬便利店、精品超市、高檔社區(qū)便利店、高檔休閑會所等相對高端的場所。然而，這類特殊渠道的進店工作需要逐點突破，相對來說，進店需要較長的時間周期，但對于已經(jīng)每天都在高端媒體亮相的K可來說，高空打廣告、地面控貨的饑餓療法并不是企業(yè)的初衷，因此為了增加產(chǎn)品在地面的能見度，已經(jīng)上了虎背的太陽生科決定先從商超渠道切入市場。因為商超多為連鎖經(jīng)營，只要企業(yè)同意支付進店等費用，許多配送工作均由超市自身完成，進店速度無形中會加快。因此，K可完全采用了操作大眾產(chǎn)品的手法來實現(xiàn)渠道推廣。

　　對于任何一類產(chǎn)品來說，進入商超渠道無疑會增加產(chǎn)品的曝光度，實現(xiàn)一定的陳列展示效果。但對于任何企業(yè)來說，最終的目的是實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，因此目標渠道一定要有良性的銷售能力（除非是策略性的展示需求，即使在這種情況下，企業(yè)也一定有另外的良性銷售渠道加以聯(lián)動配合）。同時，商超渠道更多的功能是一種低端日用消費品的銷售場所。K可選擇商超作為主打渠道，最終導(dǎo)致產(chǎn)品雖進店但終端的有效消費群卻偏小，直接影響了銷售及新品上市與目標群的近距離溝通。

　　對于K可來說，商超不是一個最佳的銷售渠道，但商超的進入壁壘卻遠遠高于其它渠道。企業(yè)為完成全國省會及部分大型地級城市的商超進店，總計投入近2000萬元現(xiàn)金。同時，商超渠道還有大量的維護成本。新進店的產(chǎn)品若銷量持續(xù)上不去，會被清場以為其它產(chǎn)品留出貨架空間，因此大部分新品進入商超后會持續(xù)的通過特殊陳列、品嘗、買贈等促銷去促進銷售，以實現(xiàn)銷量排名靠前而不被清場的目的。K可選擇從商超切入市場，但其9.8元/瓶的新品零售價，使許多有嘗試消費念頭的消費者望而卻步。為此，K可投入大量的特殊陳列費、促銷人員、品嘗促銷等活動拉動銷售，為此一項，到2007年底又花費了近1000萬的營銷費用。公司為了拉動銷售，也于商超進店后嘗試性的進入部分特殊渠道的網(wǎng)點，但是由于整體的深度引導(dǎo)和消費者培育時間不夠，最終沒有達到期望的效果。

　　期間，太陽生科通過“監(jiān)測”發(fā)現(xiàn)廣告效果不明顯，于是在2007年內(nèi)連續(xù)換了兩個版本的電視廣告（其中不得不提的細節(jié)是，為“明確”產(chǎn)品定位和創(chuàng)意廣告，K可曾支付給業(yè)內(nèi)某策劃公司的單筆最大策劃費用就達480萬元，類似其它幾十萬元級的小筆支出忽略未計），產(chǎn)品定位也經(jīng)歷了從“K可VIP飲料—K可保健飲料—K可商務(wù)滋補飲料”等多次調(diào)整，使得整體的宣傳和形象更加雜亂不堪，加之產(chǎn)品本身的價格區(qū)隔、個性口感等原因，結(jié)果2007年度整體全國市場回款只有不到2000萬元（實際銷售900萬元，經(jīng)銷商和終端庫存約1000多萬元）。而公司為此支付的營銷成本是：廣告費9000萬元，進店費用、終端促銷費用、全國近40個辦事處的運營費用等合計超3000萬元，扣除生產(chǎn)成本，全年凈虧1.1億元。

　　戰(zhàn)略是決定企業(yè)成敗的前提，但對于飲料業(yè)的營銷來說，若沒有精耕細作的心態(tài)和環(huán)境，即使戰(zhàn)略正確，最終的執(zhí)行也會大打折扣。由此不難得出我們解析的第三個結(jié)論：對K可這樣一支先天血統(tǒng)就不健康的產(chǎn)品來說，采用粗放經(jīng)營的方式更加速了其快速消亡。  

　　管理層空降，會選人更要會用人

　　企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。這就是平時大家所說的“搭班子”。 其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　許多企業(yè)在跨行業(yè)經(jīng)營時，為了花錢買經(jīng)驗，一般都會從目標行業(yè)聘請職業(yè)操盤手。對于企業(yè)來說，選則一個勝任的管理者很重要，但在有了人之后，能否將合適的人在合適的分寸內(nèi)用到合適的位置，反而更加重要。因此企業(yè)請了職業(yè)經(jīng)理后，在有效授權(quán)的同時，更要解決好監(jiān)管和監(jiān)督的問題。正如管理專家彼特•史坦普所說，“成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手”。 領(lǐng)導(dǎo)者有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。授權(quán)是必須的，但授權(quán)不能超出企業(yè)的掌控視線。在授權(quán)的同時，要做好監(jiān)管工作，同時要營造一個有利于整體團隊協(xié)調(diào)發(fā)展的文化土壤。企業(yè)老板既不能請到所謂的高人后就放任自流，更不能養(yǎng)了一廟和尚自己還整天求神拍佛，直接干涉團隊的具體作業(yè)，這兩方面都是用人的大忌。前者容易導(dǎo)致企業(yè)失控，后者容易使請來的職業(yè)經(jīng)歷無法發(fā)揮而直接不作為，把握好二者的度是問題的關(guān)鍵。因此，這里就有兩個問題顯得異常關(guān)鍵。其中一個是選人問題，另一個就是選人后的用人問題。

　　K可上市后，太陽生科的劉董事長作為坐陣指揮的最高長官，不但未做到全盤指揮，反而整天沉迷于產(chǎn)品的再定位和廣告片創(chuàng)意中，直接扮演起了市場部經(jīng)理的角色，使企業(yè)的整體運營更加散漫。而且由于老板的直接干涉，使原本就功能不健全的市場部更加失去了工作能力，與銷售部門的配合更加力不從心。老板對市場部的工作樂此不疲，但對銷售系統(tǒng)的工作又過度的放任自流。導(dǎo)致整個銷售團隊的內(nèi)部小團隊現(xiàn)象與日俱增，到后來發(fā)展到部分中基層銷售人員的內(nèi)部腐敗日益嚴重，而在公司層面又無從處理，甚至進入了牽一發(fā)而動全身的不良循環(huán)。前蘇聯(lián)國家領(lǐng)導(dǎo)人列寧曾講到，“信任固然好，監(jiān)控更重要”。造成K可這種現(xiàn)象的主要原因在于，企業(yè)所有者層面在前期的管理過于松散，沒有設(shè)計好合理、穩(wěn)定的組織架構(gòu)，并形成良性發(fā)展的團隊文化和有效合理的監(jiān)管流程。

　　因此，我們解析的第四個結(jié)論是：在太陽生科這種管理極不成熟的土壤下去拓展全國市場，指望產(chǎn)品能夠有良好的表現(xiàn)無異于天方夜譚。

　　打造團隊，文化土壤不可忽缺

　　文化是一個企業(yè)的精神糞坑。企業(yè)文化代表著一個企業(yè)的素質(zhì)，是一個企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力和精神支柱，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標、進行科學(xué)管理、廣泛吸納人才、不斷創(chuàng)新進步的重要保證。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以給企業(yè)帶來活力，促使企業(yè)提高素質(zhì)，建立嚴格科學(xué)的管理機制，培養(yǎng)良好的企業(yè)行為，調(diào)動起各個方面的積極因素，創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康地向前發(fā)展。企業(yè)文化具有企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)功能、企業(yè)發(fā)展的推動功能、企業(yè)管理的改善功能、企業(yè)意識的導(dǎo)向功能、企業(yè)主體的凝聚功能、員工士氣的激勵功能、思想行為的約束功能、人際關(guān)系的潤滑功能、兩個文明的促進功能、服務(wù)社會的感應(yīng)功能。很難想象一個沒有共同價值觀、共同信仰和文化氛圍的企業(yè)能發(fā)展壯大。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導(dǎo)行動。作為管理層來說，什么時候舞動大棒，什么時候施舍胡蘿卜都是有章可循的事情。

　　太陽生科為了操作K可飲料，花重金從業(yè)內(nèi)請了資深職業(yè)經(jīng)理人，整個銷售團隊也由職業(yè)經(jīng)理人一手組建，甚至可以說由職業(yè)經(jīng)理人一手直接從前東家那里帶來。在這種情況下，銷售團隊帶有自己明顯的個性特征，與太陽生科的企業(yè)文化顯得格格不入。企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)狀況也由一般的求職者去適應(yīng)企業(yè)變?yōu)槠髽I(yè)去適應(yīng)另一個既有的團隊。整體企業(yè)沒有一個步調(diào)一致的文化氛圍，有的只是翻版的營銷團隊前企業(yè)文化對人的后續(xù)影響。

　　太陽生科的母公司吉林太陽城集團雖然有很大的家業(yè)，但太陽城集團的產(chǎn)業(yè)分布相對分散，每一個產(chǎn)業(yè)都有相對獨立的經(jīng)營團隊，而在整個集團層面卻沒有形成一個集權(quán)的管理系統(tǒng)，整體集團的文化特色不鮮明。且深圳企業(yè)與吉林的企業(yè)異地經(jīng)營，兩方面員工溝通甚少，加之深圳地區(qū)人員構(gòu)成本身較復(fù)雜等原因，使深圳公司的員工相對散漫，在營銷團隊組建后，營銷團隊又帶有自己明顯的文化烙印，使公司層面團隊看起來更加像一個雜牌軍，甚至各部門之間很難形成良性溝通。

　　因此，在太陽生科的發(fā)展中，在企業(yè)管理層面最缺乏的就是文化建設(shè)。很多去深圳工作的人最大的感受就是，深圳是一個最讓人缺乏歸屬感的城市。而太陽生科的文化建設(shè)完全就是一個小深圳的縮影，我們很難想象，在一個連最高管理層都沒有歸屬感的企業(yè)中，指望中、基層的人員自發(fā)的形成凝聚力無異于是白日說夢。這也是我們認為導(dǎo)致K可之敗的第五道坎。

　　[未完待續(xù)]